Resilienz im Business?

Nein, danke? Oder doch lieber: ja, bitte?

Der Begriff der #Resilienz, ähnlich wie der der Achtsamkeit, tut sich ja selbst im privaten, individuellen Umfeld immer noch schwer. Schnell wird da ein wirklich wichtige und gesunde Denkmuster etwas esoterisches Beiwerk angeflanscht, und schon ist es mit dem guten Ruf der Begrifflichkeit vorbei.

Schade eigentlich, denn auch Wirtschaft benötigt Resilienz und Achtsamkeit. #Businessresilienz könnte man das nennen. Denn wenn Organisationen nicht resilient sind, dann sind sie den Unabwägbarkeiten der modernen Weltbild mehr oder weniger hilflos ausgeliefert.

Und derer gibt es viele. Heute fällt einfach mal Azure und Microsoft 365 in großen Teilen der Welt aus, und vor noch nicht allzu langer Zeit hat eine Verkettung kleiner, aber sehr verhängnisvoller Fehler mal eben einen Großteil der IT-Welt lahmgelegt. Es ist ja Sommerloch und sonst nix los, die werte Leserschaft erinnert sich also wahrscheinlich noch lebhaft daran. Und das war jetzt nur IT. Von globalen Krisen und kleineren wie größeren lokalen Naturkatastrophen, die wir ja in den vergangenen Jahren auch mehr als genug aufgetischt bekommen haben, reden wir noch gar nicht.

Wäre ein Unternehmen eine Person, dann könnte sie mit der notwendigen Gelassenheit, Beobachtungsgabe, Achtsamkeit, Neugier, Reaktionsvermögen und einem gewissen Improvisationstalent mit solchen Dingen umgehen. Ist sie aber nicht. Resilienz braucht es auf organisatorischer wie strategischer Ebene wohl oder übel trotzdem. Dass es an selbiger fehlt, sehen wir oft genug.

Aber Moment, Hendrik, wir haben doch schon tolle Instrumente, um mit Unwägbarkeiten umzugehen. Forecasting und Crisis Response zum Beispiel. Compliance und Qualitätsmanagement, um sicherzustellen, dass nichts aus dem Ruder läuft. Und natürlich, ganz klassisch, ein Risikomanagement, um solche Unabwägbarkeiten zu erkennen und frühzeitig Gegenmaßnahmen einleiten zu können.

Ja, das stimmt, aber leider haben die allermeisten Unternehmen das nicht, und diejenigen, die da noch überbleiben, haben diese Dinge vor allem auf dem Papier. Compliance ist primär ein Mittel, um sich rechtlich abzusichern. In echten Krisen fällt uns die Compliance schnell auch mal auf die Füße. Denn überall gibt es blinde Flecken. Und sobald wir diese betreten, dann ist Compliance keine Hilfe (gut, die meisten operativ tätigen Menschen würden wohl behaupten, das Compliance nirgendwo eine Hilfe ist), sondern ein Hindernis. Forecasting verlässt sich auf Daten, und die beschreiben, was war. Das, was uns Probleme bereitet, sind aber die Dinge, die wir nicht wissen, die Dinge, die bedauerlicherweise statistisch relativ unwahrscheinlich sind und deshalb nicht in unseren Modellen und Vorhersagen auftauchen. Und Risikomanagement? Das wird schnell unglaublich teuer und deckt deshalb genau die wichtigen Risiken gerne einmal nicht ab. Oder es hinkt der Zeit hinterher.

Das macht all diese Dinge nicht unwichtig, ganz im Gegenteil. Genau zu wissen, was in bestimmten Situationen zu tun ist, ist ein immenser Vorteil. Auf hohe Disziplin und Einhaltung des Rahmens zu pochen und das konsequent zu leben ist sogar eine Voraussetzung dafür, dass an anderer Stelle überhaupt die notwendige Flexibilität (und nicht nur heilloses Chaos) entstehen kann.

Und dennoch braucht es Resilienz. Und weil unser Unternehmen diese schlecht aus sich selbst heraus entwickeln kann, ist Businessresilienz natürlich eine #Führungsaufgabe – und zwar eine, die alle Ressorts überspannt. Businessresilienz erfordert ein hohes Maß an Biegsamkeit von einer Organisation. Und die kann es nur geben, wenn die Führungsriege für diese Biegsamkeit sorgt.

Keine Silos, keine Alibiprozesse, keine Kommunikationsblockaden. Keine Selbstverliebtheit, keine ausschließlich nach innen oder auf herbei fantasierte Zielmärkte gerichteter Blick. Echte Neugier und Experimentierfreude auf allen Ebenen. Und vor allem eine Umverteilung von Verantwortung. Ja, auch von Personal- und Budgetverantwortung. Und damit auch ein hohes Maß an Autarkie, aber mit einer klaren, gemeinsamen Richtung.

Klingt alles bekannt? Kein Wunder, denn je starrer und restriktiver Unternehmen sich aufstellen, und sei sogar aus dem Wunsch heraus, weniger angreifbar durch äußere Einflüsse zu sein, desto angreifbarer werden diese Unternehmen für äußere Einflüsse (tja, dumm gelaufen).

So etwas wie Agilität auf Unternehmensebene hat tatsächlich einen Sinn. So etwas wie New Work hat einen Sinn. Gemeinwohlorientiertes Handeln und Wirtschaften hat einen Sinn. Transformation zu einem Teil des täglichen Handelns zu machen, hat einen Sinn.

All diese Dinge schützen Unternehmen vor den Unabwägbarkeiten der heutigen Welt.

Natürlich ist es unglaublich schwer, diese Dinge in der Praxis umzusetzen. Aber das ist kein Grund, nicht damit anzufangen, und sei es nur im Kleinen.

Jedes bisschen zusätzliche Biegsamkeit hilft, wenn der nächste Sturm kommt. Denn auf Dauer kostet der unbewegliche Schutzwall und seine Instandhaltung immer mehr als eine Transformation hin zum resilienten Unternehmen. Davon, dass er schneller bröckelt, als er repariert werden kann, und er gegen noch gänzlich unbekannte Risiken überhaupt nicht schützen kann, ganz zu schweigen.