Change happens

Hallo LinkedIn, wieder einmal haben wir uns bis zum Freitag vorgearbeitet.

Heute ging mir einiges zum Thema Change durch den Kopf. Veränderungsfähigkeit und -wille werden oft als zentrale Faktoren genannt, mit denen Organisationen sich den doch recht wechselhaften Bedingungen ihres Marktes und ihres gesellschaftlichen Umfelds anpassen können. Und machen wir uns nichts vor, die Coronapandemie, der Ukrainekrieg, vielleicht sogar die zunehmende Radikalisierung und gesellschaftliche Spaltung, wie wir sie in vielen westlichen Staaten seit einigen Jahren beobachten können, haben mitunter dramatische Auswirkungen auf unsere wirtschaftliche Handlungsfähigkeit.

Change ist also wichtig. Das wissen wir schon lange, und es gibt einige gute Ansätze, wie man Veränderungen einleiten kann.

Hier wäre zunächst auf jeden Fall Change Management, vor allem nach John P. Kotter, zu erwähnen (Lesetipp hier: Leading Change. Auch wenn ich dem Titel nicht so ganz zustimme, hier geht’s doch eher um Management als um Leadership). Auch wenn ich persönlich Change Management als planerischen Ansatz an sich für viel zu unflexibel für die heutigen Zeiten halte, haben einige von Kotters wichtige Grundannahmen, die erfüllt sein müssen, damit es überhaupt zur Veränderung kommen kann, immer noch Bestand:

Das Management muss es wollen und diesen Willen demonstrieren (Vorleben), eine gewisse Dringlichkeit muss erzeugt werden, und man sollte tunlichst aufhören zu protzen, wenn man ernst genommen werden will. Konzerne und Regierungsorganisationen werden sich zudem in dieser Form des Change Managements wesentlich wohler fühlen als in anderen, agileren Ansätzen. Auf jeden Fall wäre es ihnen anzuraten, besser klassisches Change Management zu machen als sich selbst irgendwelche modernen Ansätze anzudichten (näheres dazu findest du in meinem Artikel Cargo-Kulte).

Für agilere Organisationen bietet es sich an, weniger auf die strukturell-planerische als auf die menschliche Ebene zu schauen. Chip Heath (Leseempfehlung hier: Switch!) hat sich dazu zum Beispiel eine ganze Menge gute Gedanken gemacht und beschreibt, wie man mit konkreten Maßnahmen nicht nur Verstand wie auch Emotion abholt, sondern auch Fallstricken vorbeugt und subtil, aber äußerst effektiv Richtungen vorgibt, ohne Menschen zu gängeln. Hier stehen Bedürfnisanalysen und darauf basierendes, zielgerichtetes Nudging im Mittelpunkt. Auch das kann man natürlich strategisch planen, der Ansatz zeichnet sich aber auch durch seine Flexibilität und Anwendbarkeit auf unterschiedlichsten Skalierungsebenen aus. Wir könnten hier eher von ChangeLeadership als von ChangeManagement sprechen. Ich empfinde den Ansatz zudem etwas positivistischer, weil hier im Gegensatz zu Kotter nicht mangelnder Veränderungswille als Hindernis, sondern gestärkter Veränderungswille als Enabler gesehen wird.

Spannend für mich als Informatiker sind übrigens die Parallelen zum Softwaredesign, insbesondere zum sogenannten DomainDrivenDesign (ein meiner Meinung völlig zu unrecht nur in der Software- und Systementwicklung gelebter Analyse- und Designansatz, von dem auch Prozessorientierung und Organisationsarchitektur maßgeblich profitieren können). Dort gibt es die Maxime des sogenannten biegsamen Designs (suppleDesign), die Veränderungen an komplexen Systemen durch nachhaltige Überlegungen und flexiblen Aufbau langfristig erleichtern soll. Die Biegsamkeit ergibt sich einerseits daraus, dass man stets handlungsfähig bleibt (wir können am System schrauben, ohne dass es zerbricht) und andererseits aus den kontinuierlichen Verbesserungen, die man am System vornimmt. Diese haben nicht nur die funktionale Verbesserung, sondern auch den Erhalt oder gar die Stärkung der Biegsamkeit zum Ziel.

Ich finde das insbesondere deshalb interessant, weil es der Diskussion eine wichtige zweite Achse hinzufügt: Anpassungsfähigkeit heißt nicht nur Change. Anpassungsfähig ist sind auch diejenigen Unternehmen, die sich durch eine hohe organisatorische Biegsamkeit auszeichnen. Diese wiederum kann durch eine konsequente Change-Strategie schrittweise immer weiter ausgebaut werden. Und liefert damit nicht nur eine immer bessere Basis für weitere Veränderungen, sondern auch die nötige Flexibilität, um mit den Schwankungen von Wirtschaft und Gesellschaft nachhaltig umgehen zu können; also Resilienz auf Unternehmenslevel. Das natürlich gleichwohl nur, wenn Change wie Biegsamkeit beide auch bespielt werden. Denn wer sich nur verändert, verbraucht viel zu viel Energie. Wer nur biegsam ist, entwickelt sich nicht weiter.

Oder kurz, in drei kleinen Gleichungen zum an die Wand tackern:

1. Organisatorischer Veränderungserfolg = Veränderungswille x Veränderungsfähigkeit

2. Organisatorische Biegsamkeit = Agilität * Ausmaß kontinuierliche Verbesserung

und damit in Summe

3. Unternehmensresilienz = Veränderungserfolg * Biegsamkeit