Cargo-Kulte

Alles möglichst flach, möglichst agil und möglichst innovativ. Das ist die Maxime, die man uns für die heutige Wirtschaftswelt eintrichtert. Nicht unbedingt von der Wirtschaft selbst, aber der Druck von anderer Stelle (Fachkräfte, globaler Innovationsdruck, usw.) ist ja da.

Aber, von der Agentur über den Mittelständler bis zum Konzern, beinahe alle Versuche, Organisationen in diese Richtung zu verändern, scheitern — und ich spreche hier nicht vom guten “Embrace failure”-Scheitern des New Work-Zeitalters, sondern vom guten alten war teuer, dauerte lange und wir haben nix daraus gelernt-Scheitern.

In den letzten Jahren hatte ich oft die Gelegenheit dazu, mich auf unterschiedlichsten Ebenen mit dieser Thematik auseinanderzusetzen. Warum greifen agile Projektmanagementmethoden einfach nicht? Warum versumpfen Design-Thinking-Teams und schaffen keinen Mehrwert? Und warum reden alle von Selbstverantwortung, Selbstbestimmung und Holokratie, aber keiner setzt es um? Geschweige denn Bereitschaft zu zeigen, selbst zu verantworten oder gar zu bestimmen?

Woran mag das nur liegen?

Ich glaube, schon vor einiger Zeit eine mögliche Ursache identifiziert zu haben: Wir neigen heutzutage ausgerechnet in dem Bereich, der durch die Beschleunigung unserer Märkte und den ständig steigenden Innovationsdruck so besonders wichtig wird (VUCA ist mal wieder das Stichwort, oder in dem Fall sogar VUCAP), zu einem Verhalten, das man in der Anthropologie als Cargo-Kult bezeichnet. Leser:innen kennen das Prinzip vielleicht aus Berichten des 2. Weltkriegs — indigene Stämme auf verschiedenen Pazifikinseln bauten ganze Flughäfen aus Holz und Stroh nach, um amerikanische Soldaten, die reichlich Werkzeuge und Lebensmittel unter den Eingeborenen verteilten, wieder zurückzuholen.

Funktioniert hat das … nicht. Offenbar ist ein derartiges Verhalten aber tatsächlich fest in unser Steinzeitgehirn einprogrammiert:

Setze dich nur lange genug einer Situation aus, von der du profitierst oder profitieren könntest, die du aber in keinster Weise verstehst, und dem Cargo-Kult stehen alle Türen offen.

Cargo Cult am Beispiel: Design Thinking

Wenn moderne Methoden, und nehmen wir hier einfach mal Design Thinking als Beispiel (gut, das ist schon wieder voll Old School, aber Geschichte wiederholt sich, also was soll’s. Der Fahrplan funktioniert genauso für OKRs, Design Sprints oder was auch immer ihr hier sehen wollt), heutzutage als Mehrwert für eine Organisation erkannt werden, dann ist das prinzipiell erst einmal etwas Positives.

Aber allzu schnell gerät man bei der praktischen Umsetzung ins Trudeln und beginnt, Methodik und Prozess einfach blind zu übernehmen. Die dahinter stehende Perspektive und die notwendige Geisteshaltung bleiben dabei auf der Strecke. Und der Kontext wird unsichtbar – die Methode wird im schlimmsten Falle zum Selbstzweck.

Ich habe mich in den vergangenen Jahren mit sehr vielen Leuten unterhalten, die zumindest formell auf dem Papier eine weitaus intensivere Ausbildung im Design Thinking genossen haben als ich. Viele dieser Personen haben nie die grundlegenden Werke zum Thema von Roger Martin und Tim Brown gelesen, geschweige denn deren Inhalte in der Ausbildung vermittelt bekommen.

Methode ist alles, Perspektive ist nichts. Und Kontext ist überflüssig. Zumindest, wenn man cargocultet.

Nun geht es genau diesen Werken aber vor allem um eins — das Mindset des Design Thinkers. Kurse und Bücher, ja auch Zertifizierungen, mit denen heute gearbeitet wird, beschäftigen sich aber viel mehr mit Kreativitätstechniken und Prozessabläufen und lassen dieses Mindset mehr oder weniger unter den Tisch fallen.

Die Könner sagen da gerne: das ergibt sich doch automatisch, wenn man es in der Praxis anwendet. Lasst euch gerne gesagt sein: Diese Epiphanie bleibt bei den meisten Menschen aus. Mangelnde Geduld schlägt den Willen zur tieferen Erkenntnis und das nächste bunte Spielzeug ist sowieso viel interessanter. Das ist auch kein Vorwurf - ich halte das für gerechtfertigt. Das ist hier kein Epos, bei dem man bis zur letzten Minute darauf wartet, dass der Spannungsbogen sich löst. Wir reden hier über Werkzeuge, nicht über okkultes Wissen der Freimaurer!

Noch ein Beispiel gefällig?

Agilität ist ja ebenfalls (und immer noch) in aller Munde. Vor allem Scrum hat es den Menschen angetan. Dementsprechend gibt es ja auch sehr viele zertifizierte Scrum-Master. Und noch mehr Agile Coaches, denn Scrum ist ja schön und gut, aber ein Blick über den Tellerrand schadet nicht. Ich denke sogar, dass diese ganzen Leute wirklich helfen können; sofern sie über den Umfang ihrer ursprünglichen Ausbildung hinauswachsen. Der Scrum-Master, der allen ständig erklärt, wie Scrum funktioniert, hat seinen Job (und Agilität) nicht verstanden. Der Agile-Coach, der das Whiteboard alle zwei Wochen umbaut und meint jede Retro mit neuen Spielchen ausstatten zu müssen, ebenso wenig.

Auch hier fehlt viel zu häufig das Mindset. Und mehr noch, agile Vorgehensweisen sind wertebasierte Vorgehensweisen. Es gibt zahlreiche Prozesse und Methodiken, die man in diesem Umfeld anwenden kann, aber all diese machen nur auf dem wertebasierten Fundament der Agilität (egal ob das jetzt das klassische agile Manifest oder Modern Agile ist) wirklich Sinn. Und haben im Zweifelsfall auch hinter selbigem zurückzustehen (People before process gilt auch für Scrum und Co, nicht vergessen!). Denn ansonsten verkommt das Vorgehen nur, genau, zum Cargo Cult. Den können wir in diesem Bereich übrigens oft auch benennen und heutzutage heißt er überraschend oft SAFe.

Ab hier geht’s dann abwärts …

Das Resultat sind wenig wertschöpfende, ziellose Workshops, die Spielereien anhand abstrakter und erdachter Beispiele erklären. Und aus diesen erwachsen dann wiederum isolierte Innovationsteams, die sich weder durch ihre Diversität und Interdisziplinarität noch durch ihre Geisteshaltung, sondern vor allem durch ihren Status als neue Elfenbeinturmbewohner hervortun. Sofern es denn überhaupt so weit kommt. Denn in einer Zeit, in der es beinahe überall an personellen Ressourcen fehlt (ironischerweise, schließlich haben wir ja angeblich dank Digitalisierung und KI eigentlich alle keinen Job mehr), geht uns meist schon lange vorher die Puste aus. Vom KMU, bei dem Fachkräfte ständig Projektfeuer löschen müssen und Innovation dann gänzlich auf der Strecke bleibt, reden wir besser gar nicht erst.

Fehlt es an der richtigen Geisteshaltung, dann bleiben Agilität, Innovation und systemische Strategien leere Begriffshülsen. Diese mögen für die Marketingbroschüre reichen; ein Unternehmen bringen sie nicht voran.

Im Gegenteil, diese halbherzigen Adaptionsversuche sind Wasser auf die Mühlen derjenigen, die jede wirklich ernsthafte Veränderung im Unternehmen zu blockieren versuchen.

Und man mag als Berater, der Digitalisierung und neue Arbeitsmethodiken in einem Unternehmen etablieren soll, sogar in die Falle tappen, diesen Menschen recht zu geben – zumindest mir passiert das immer wieder mal, da bin ich ganz offen.

Gibt es noch einen Ausweg?

Glücklicherweise kann man es lernen, seine Perspektive und seine Geisteshaltung zu ändern. Aber das braucht Zeit und Ressourcen. Diese Zeit zu nutzen, um sich kritisches Denken und (Hinter)Fragen anzueignen, ist sicherlich wertvoller als sie in noch einer Schulung zu verplempern, die mir zeigt, wie ich Post-It’s richtig beschrifte und aufs Kanban-Board klebe (geht auch online, ändert aber nix), egal, wie sexy der Titel der Veranstaltung ist. Hätte ich an dieser Stelle einen logischen Beweis zu führen, so würde ich nach meinem momentanen Kenntnisstand wohl sagen:

Eine erfolgreiche Methodik ist hinreichend zur Schaffung zukunftssicherer Unternehmensstrukturen und -prozesse. Aber die richtige Geisteshaltung ist für diese Vorhaben notwendig.

Transformation in der Arbeitswelt ist immer darauf ausgerichtet, was Menschen für andere Menschen (er)schaffen können oder sollen und wie dies besser gelingen kann. Werkzeuge wie die oben genannten sollen diese Transformation erleichtern. Das können sie aber nur tun, wenn sie als Werkzeuge behandelt werden. Nicht als Lösung. Und schon gar nicht als Zentrum des eigenen Wirkens. Das Zentrum des Wirkens sollte sein, zu definieren, wie das oben genannte besser konkret aussieht. Und konsequent darauf zuzusteuern. Mit den Werkzeugen, die die Menschen am besten darin unterstützen können, den Weg zum besser zu bereiten und zu beschreiten.