Neue und alte Führung

In der Welt der neuen Arbeit braucht es wohl auch neue Führung. Oder, je nachdem, wen man so fragt, vielleicht auch keine Führung. Oder eine Rückkehr zu alter Härte, oder zu einem gesunden Mix von Fördern und Fordern.

Es bleibt unübersichtlich, gerade für Führungskräfte. Die Silberkugel, mit der sich das Thema erschlagen lässt, das eine Seminar, dass Führungskräfte perfekt auf NewWork vorbereitet, das gibt es nicht (klar, Werbung dafür gibt es schon, aber der sollten wir vielleicht besser nicht glauben …).

Wie neue Führung konkret aussehen muss, das hängt von der Art, Geschwindigkeit und Stärke der Transformation ab, die Organisationen durchlaufen. Und natürlich auch von der (dramatischen Trommelwirbel hier einsetzen) Unternehmenskultur.

Dennoch denke ich, dass man einige generelle Leitlinien ableiten kann, die relativ unabhängig von diesen individuellen Faktoren und ihrem komplexen Zusammenspiel sind. Dinge, die leider in sehr vielen Organisationen immer noch im Argen liegen. Und die, (nicht nur) betriebswirtschaftlich gesehen, auch unnötig viele Ressourcen verbrennen.

1. Führen muss man können und wollen. Ob man “total wissenschaftlich”, “nach Nase” oder “Vitamin B” befördert, das darf gerne jede:r selbst entscheiden. Man muss sich nur bewusst sein, dass Führungskräfte, die von vornherein nicht in eine Führungsrolle wollten, meist keine guten Führungskräfte sind. Wir tun uns, gerade in Deutschland, sehr schwer damit, Menschen alternative Karrierewege zur Führungsrolle anzubieten. Aber genau das ist wichtig, um Hierarchien nicht mit Menschen zu verstopfen, die dort niemals hin wollten. Ebenso wenig sollten wir sie mit Menschen belasten, die dort nicht hingehören. Es gibt Menschen, denen liegt Führung einfach überhaupt nicht. Solche Menschen werden zur Systembremse, zu Demotivatoren, und sie sind oft auch der Grund dafür, dass Angestellte innerlich oder auch ganz offen und physisch kündigen. Vielleicht ist ein Teil solcher Menschen sogar großartig darin, Dinge zu verwalten und zu organisieren. Dann sind diese Menschen prädestiniert dafür, eine Doppelspitze mit einer Person zu bilden, die das vielleicht nicht so gut kann, die dafür aber weiß, wie man führt.

2. Geführt werden muss man können und wollen. Teams und ihre Motivation zerbrechen oft daran, dass man ihnen Vorgesetzte vor die Nase setzt, die sie (gefühlt oder tatsächlich) behindern anstatt ihnen produktives Arbeiten zu ermöglichen. Man sollte deshalb darauf achten, dass innerhalb eines Teams einigermaßen einheitliche Erwartungshaltungen existieren, wie es geführt werden soll. Und dann die dazu passende Führungspersönlichkeit wählen. Denn ein Team, dass klare Vorgaben haben will, muss anders geführt werden als eins, das maximale Autonomie benötigt, um wirklich produktiv zu sein.

3. Führungskräfte müssen die Ziele und das Selbstverständnis des Unternehmens verstehen und leben. Nichts ist schädlicher für ein Unternehmen als ein Team, das entgegen seinen Werten und Zielvorstellungen handelt. Solche Teams produzieren keinen Mehrwert, sondern nehmen anderen Teams wertvolle Ressourcen weg. Es ist deshalb die Aufgabe von Führungskräften, die Ziele des Unternehmens zu verstehen, vorzuleben und das Team darauf auszurichten. Und zwar mit den Mitteln, die das Unternehmen als angebracht ansieht. Ein soziales Unternehmen braucht keine Vertriebsleitung, die über Leichen geht. Und ein Unternehmen, dass sich voll und ganz auf Z.D.F. beruft, keine Führungskräfte, die ständig auf weichen Faktoren herumreiten.

4. Führung ist viel Arbeit und immer nötig. Egal, wie agil und modern ein Unternehmen sich aufstellt, egal, wie flach die Hierarchien sind, es braucht immer Führung. Die Tätigkeiten von Führungskräften mögen sich je nach Aufstellung der Organisation ändern, aber genug zu tun gibt es immer. Vom Vorkauen der Arbeitspakete im einen Extrem bis zum ständigen Verringern und aus dem Weg räumen von Hindernissen im anderen, eine Führungskraft wird immer unter Strom stehen. Und sie ist nie überflüssig. Selbst in der flachesten Hierarchie ohne formelle Führung gibt es informelle Führungskräfte. Das kann man ignorieren – sollte man aber nicht.

Ob neue Führung, ob alte Führung, ob Old Work, New Work, oder Post Work, Menschen sind soziale Wesen, die sich nahezu automatisch in Organisation und Hierarchien einfinden. Damit sich solche Strukturen stabilisieren, eine Resilienz ausbilden und Wert schöpfen können, braucht es Führung. Man kann sie mannigfaltig gestalten und leben. Darauf verzichten kann man aber nicht.