Dirigent:in oder Choreograph:in?

Nehmen wir mal an, du bist Führungskraft. Bist du eher Dirigent:in oder Choreograf:in?

Was das für eine Frage ist? Holen wir mal etwas weiter aus. Und wie meistens tun wir das in Richtung einer meiner Komfortzonen: In der Softwarearchitektur komplexer verteilter Systeme (insbesondere sogenannter Microservices) unterscheiden wir zwischen zwei unterschiedlichen Vorgehensweisen.

In der Choreografie gehen wir von vielen, kleine autonomen Systemen aus. Diese autonomen Systeme haben viele Kontaktpunkte und sind dafür verantwortlich, ihren eigenen Job gut zu machen und sich mit ihren Nachbarn darüber auszutauschen. Und zugleich natürlich selbigen nicht im Weg herumzustehen. Wie eine Gruppe von Tänzern oder ein Fußballteam geben wir Ergebnisse und Strategien vor, überlassen aber die Umsetzung und insbesondere die Koordination den einzelnen individuellen Untersystemen. Choreografierte Systeme sind oft selbst stabilisierend und arbeiten weitestgehend asynchron. Kommunikation beschränkt sich auf das Wesentliche. Eine Umsetzung ist damit ressourcenschonend machbar, und innerhalb der eigenen Verantwortlichkeiten können die verantwortlichen Entwicklungs- und Operations-Teams weitestgehend autark agieren. Eine zentrale Kontrolle des Gesamtsystems dagegen ist kaum möglich. Ein einmal in Bewegung gesetztes System, dass sich in eine bestimmte Richtung bewegt, lenkt man nicht mehr so einfach. Und im Notfall kann auch mal heilloses Chaos ausbrechen.

In der Orchestrierung fahren wir dagegen eine deutlich striktere Linie. Auch hier gibt es viele Beteiligte, aber es gibt auch einen zentralen Dirigenten, der diese Beteiligten koordiniert, Absprachen und Abläufe begleitet und strikte Bindeglieder und Protokolle definiert. Solche Systeme können wir wesentlich besser in ihrer Gesamtwirkung verstehen, wir können Informationsflüsse besser nachvollziehen und Systeme auch durch unruhiges Fahrwasser lenken. Andererseits sind solche Systeme recht starr. Änderungen erfordern meist viel Arbeit, und mit der zentralen Instanz haben wir auch eine Stelle, deren Ausfall fatale Auswirkungen hat. Stärkeren Veränderungen im “Außen” sind solche Systeme in der Regel nicht gewachsen.

Nun gehorchen Softwaresysteme oft Conways Gesetz, das besagt, dass Organisationen Systeme bauen, die ihre innere Kommunikationsstruktur widerspiegeln. Eine symmetrische Betrachtungsweise ist damit naheliegend, und wir können dementsprechend auch für Führung und Teamorganisation fragen: Welche dieser beiden Formen liegt uns mehr, wenn wir Arbeit und Team organisieren und führen? Und können wir das vielleicht sogar mischen? Und wenn ja, wie?

Agile Arbeitsweisen finden sich wohl eher im Bereich der Choreografie – zumindest dann, wenn man keine Scheinagilität betreibt, sondern interdisziplinäre Teams weitestgehend eigenverantwortlich arbeiten lässt. Theoretisch ergibt sich aus der Choreografie auch eine gewisse Skalierbarkeit, die allerdings offensichtlich auf Kosten der Kontrollierbarkeit geht. Mit traditionellen Managementmethoden und klassischem betriebswirtschaftlichem Denken ist das dann nicht mehr vereinbar.

Auf höheren Ebenen versuchen wir deshalb eher in Richtung der Orchestrierung zu denken. Das muss auch nicht falsch sein (und bei Softwaresystemen hält man es auch manchmal ähnlich), solange man damit die agileren Ebenen nicht massiv behindert (Für die Kolleg:innen vom Fach: Ja SAFe, ich meine dich!).

Ebenso ist Orchestrierung auf unteren Organisationsebenen eine gute Basis (ja, vielleicht sogar die einzige Basis) für Arbeitsweisen, die genau nachvollziehbar und jederzeit überprüfbar sein müssen (aber nicht aus Kontrollzwang bitte, sondern zum Beispiel aus regulatorischen Gründen). Und diese lassen sich ebenso in Organisationen einbetten, die auf höheren Strukturebenen eher in Richtung Choreografie denken (auch ein extrem produktives, kreatives und agiles Start-up sollte zum Beispiel tunlichst eine saubere Buchhaltung haben).

Spannend sind für mich die Übergänge in Organisationen, wo zwischen beiden “Extremen” gewechselt wird. Denn da passiert oft Unschönes und es wäre doch wunderbar, wenn wir das vermeiden können. Und das kann ja eigentlich keine Unmöglichkeit sein. Choreograf:innen und Dirigent:innen finden beim Ballett und Musiktheater schließlich auch irgendwie zusammen.

Die Orchestrierung baut den Rahmen auf, aber der lässt genügend Bewegungsfreiheit für den Gestaltungsspielraum, den die Choreografie schafft.

Möglich wird das dort, wo die Perspektive der jeweils anderen Seite nicht nur gesehen, sondern verstanden wird. Wo produktive und kreative Teams sich einerseits den zeitlichen und monetären Budgets bewusst sind, die eingehalten werden müssen, aber auf der anderen Seite auch wieder klar ist, dass sich viele Ergebnisse eben nicht genau vorausplanen lassen und gewisse Freiheiten gegeben werden müssen. Und dass guter Outcome natürlich innerhalb gewisser Ressourcengrenzen stattfinden muss, aber andererseits auch nicht an Reglementierungen und Vorgaben ersticken darf.

Und, was von beidem bist du? Und verstehst du die andere Sichtweise auch?