Unter dem Radar

Wenn wir die Strukturen von Unternehmen, und vor allem den Prozess der Führung etwas unter die Lupe nehmen, dann fällt schnell auf: Da passiert unglaublich viel. Und vieles davon ist subtil und entzieht sich sowohl der Kenntnis als auch der Steuerungsmöglichkeit von Führungskräften (oder auch von Coaches; oder Tribe Leads – oder was immer ihr da auch gerade haben wollt).

Davor sind auch neue Organisations- und Arbeitsformen nicht gefeit; auch wenn sie es sich selbst leider deutlich seltener eingestehen wollen, als es eigentlich gut für sie ist.

In einem Unternehmen kann ich explizit wunderbar Strukturen und Abläufe vorgeben. Ganz klassisch, indem ich eine Unternehmenshierarchie aufbaue, Menschen klare Rollen und Aufgaben gebe und möglichst viel über klare Prozesse steuere. Im anderen Extrem kann ich voll auf Holokratie setzen, auf Hierarchien verzichten, und dort, wo es hingehört, dem kreativen Chaos freien Lauf lassen. Bestimmen, dass hier gefälligst niemand etwas zu bestimmen hat, sozusagen.

Das Problem ist nur, so ein komplexes, soziales System, wie es ein Unternehmen nun einmal darstellt, hält sich da nicht besonders gerne dran. Interaktion, Kommunikation und Störfaktoren, kurzum: die menschliche Natur (und insbesondere die menschliche Sozialdynamik) macht solchen expliziten Vorgaben nur allzu gerne einen Strich durch die Rechnung. Wohldefinierte Kommunikationsprozesse können in puncto Geschwindigkeit nur selten mit dem kurzen Dienstweg mithalten. Vom Flurfunk wollen wir da gar nicht erst reden.

Und ja, ich kann Vorgesetzte festlegen. Die sind dann Führungskräfte. Aber oft genug eben keine Anführer – die wählen soziale Gruppen, also Teams, Abteilungen, ja sogar Vorstände ganz natürlich und oft unbewusst selbst aus. Darf ich etwas tun? Das frage ich die Führungskraft. Ist es richtig, das zu tun? Das frage ich die Anführerin. Und zu der wandern bei kritischen Punkten auch immer für einen kurzen Moment alle Augen im Meeting – nicht zur Führungskraft. Dafür aber oft genug auch die Augen der Führungskraft.

Das sind implizite Effekte, und die kann man nicht verhindern. Sollte man vielleicht auch nicht, weil sonst das gesamte soziale Gefüge einer Organisation ratzfatz auseinander fällt.

Das geht auch in die umgekehrte Richtung. Auch selbstorganisierende Teams und Tribes wählen Anführer. Und agile Strukturen sind an vielen Stellen auf langsame Prozesse und vor allem auf ein wohldosiertes, aber extrem wichtiges Maß an äußerster Disziplin angewiesen. Und auch diese Effekte zeigen sich oft nur implizit.

Implizite Effekte sind systemimmanent. Anstatt sie eindämmen oder durch explizite Vorgaben nach Belieben regulieren zu wollen, sollte man sich vielleicht eher überlegen, wie man sie sinnvoll nutzen kann. Wie man ein Gleichgewicht zwischen expliziter und impliziter Strukturbildung schaffen kann. Und wie alle sich dieser Effekte gewahr werden können, damit sichergestellt ist, dass sie sich dadurch weder gegängelt noch eingeschränkt, sondern eher bekräftigt und ermächtigt fühlen. Wenn man das schafft, dann kann man das auch gerne NewWork nennen. Wenn man das nicht schafft, natürlich auch. Aber dann macht man sich auch ganz gewaltig etwas vor.