Not implemented here

In manchen Unternehmen regiert die Besserwisserei. Und weil man alles besser weiß, macht man auch alles selbst. Das führt nicht selten zu einem Phänomen, das auch als Not invented here-Syndrom bekannt ist (NIH). Das Misstrauen gegenüber den Ideen und Lösungen Dritter ist so groß, dass man lieber das Rad selbst neu erfindet. Misstrauen ist dabei der häufigste, aber bei Weitem nicht der einzige Grund. Auch Unwissen und Ignoranz können eine Ursache von NIH sein. Wenn ich nicht weiß (oder nicht wissen will), dass andere dasselbe Problem haben wie ich, dann fällt es natürlich leichter, sich einzureden, dass man es selbst lösen muss. Und kurzsichtigen Geiz wollen wir auch nicht vergessen. Dinge kaufen kostet Geld. Dinge selbst machen – hmm, das kostet auch Geld, aber immerhin nicht vom Konto, sondern schön verschleiert vom Arbeitspotenzial der eigenen Mitarbeitenden.

Ich kenne das aus der Softwareentwicklung nur zu gut. Es mangelt hier gerne mal an Personen, die in der Lage sind, wirtschaftliche, fachliche und technische Interessen richtig in Beziehung zu setzen und auf dieser Basis wohlinformierte Entscheidungen zu treffen. Zum Beispiel, ob man ein Produkt (mit Wartung und Einrichtung usw.) kauft oder selbst entwickelt. CIO/CTOs sollten das können, aber ihnen kommen dabei gerne mal die eigenen Präferenzen (und gerne auch mal der Bestandsschutz für die oder die Ignoranz gegenüber den Bedürfnissen der eigenen Leute/Firma) in die Quere.

Gerade in Deutschland (und wenn man es mal genau nimmt, längst nicht nur dort) haben wir aber noch ein ganz anderes Problem. Nennen wir es mal das Not implemented here-Syndrom. Denn was ist besser als versteckte Kosten zu produzieren, wenn man etwas selbst macht, was man (billiger und professioneller) einkaufen könnte. Genau!:

Es gar nicht zu tun!

Und das ist zunehmend ein Problem. Und das nicht nur in der öffentlichen Verwaltung und dem wirtschaftlichen Mittelstand, auch wenn das oft behauptet wird. Ja, Transformationsprojekte sind teuer. Aber das nicht selten, weil man meint, alles auf einmal erledigen zu müssen. Und weil man natürlich wieder in die Zwickmühle kommt: Stemmt man das alles selbst (NIH) oder sucht man sich externe Partner zur Unterstützung? Letzteres birgt das (nur allzu reale) Risiko, dass der Partner es auch nicht besser macht und selbst voll im Not implemented here aufgeht. Und damit etwa das Projekt mit 30 Mitarbeitern angehen (und diese auch abrechnen!) will, obwohl ein modernes Unternehmen dafür vielleicht nur 5 Leute bräuchte (gerade die öffentliche Hand, von der Kommune bis zur Krankenkasse, scheint da besonders anfällig für zu sein. Was vielleicht auch an unserem teilweise verqueren Vergaberecht liegen mag – wer weiß?).

Dennoch: Aussitzen nützt nichts. Und Jammern und mehr Subventionen einfordern auch nicht. Der Rest der Welt verpennt diese Transformationsvorhaben nämlich nicht, und das rächt sich zusehends. Traditionsmarken verschwinden, Unternehmenssparten müssen verkauft werden, Zulieferer gehen pleite, weil die Unternehmen, die sie beliefern, nicht mehr auf sie angewiesen sind. Lieferketten brechen zusammen, weil das neue just-in-time nicht mehr das just-in-time von 1995 ist. Innovationen passieren andernorts. Und Fachkräfte gehen dorthin, wo sie passieren.

Durchschnittlich 15 Jahre Digitalisierungsrückstand (was immerhin läppischen 3-5 Technologiegenerationen in der Digitalbranche entspricht, je nachdem, wie konservativ man rechnet) holt man natürlich nicht auf. Erst recht nicht, wenn man sich denkt, dass man ja jetzt einfach voll auf KI setzen kann, weil das ein Selbstläufer ist. Oder sich sogar denkt, dass es ja ohne geht.

Was hilft, ist ein klarer Blick auf die realen Risiken und Potenziale des eigenen Unternehmens und wo diese Berührungspunkte mit möglichen Innovations-, Transformations- und Digitalisierungsvorhaben haben könnten. Typische Fragestellungen, die insbesondere KMU hier helfen können, sind beispielsweise:

• Beschäftigen wir Mitarbeitende mit repetitiven Datenrecherchen, -eingaben oder -übertragungen? Wenn ja, wie viel Zeit könnten wir hier einsparen und wie viele Fehler vermeiden, wenn wir den Prozess digitalisieren? (Prozessdigitalisierung)

• Haben wir Softwaresysteme im Einsatz, für die es keine Aktualisierungen mehr gibt? Wenn ja, welche Sicherheits- und Ausfallrisiken bringt das mit sich? (Cybersicherheit und Business Continuity)

• Kennen wir unsere eigenen Stärken? Wo punkten wir wiederholt im Vergleich zu unseren Marktbegleitern und welche Mitarbeitenden sind dafür verantwortlich? Wie können wir diese Stärken erhalten? (Personalbindung und Unternehmensresilienz)

• Haben wir die Entwicklungsmöglichkeiten und -wünsche aller Mitarbeitenden im Blick? Können wir diese bedienen? Und wenn ja, wie? (Personalentwicklung)

• Wo sammeln wir bereits viele Daten? Ergibt es Sinn, diese Daten analysier- und handhabbar zu machen? Verstehen wir dadurch unseren Markt, unsere Produkte oder unser eigenes Unternehmen besser? (KI-Einsatz)

• Wie schnell erfahren wir davon, dass irgendwo etwas nicht funktioniert? Und wie schnell können wir das beheben? (Prozesssicherheit und Kommunikation)

Das ist nicht als erschöpfende Liste zu betrachten, sondern als Beispiel.

Der Blick der Unternehmensführung ruht oft auf den aktuellen Problemen und strategischen Herausforderungen. Trotzdem blendet man Hindernisse und Bremsklötze, die durch transformativen Unternehmensumbau leicht (und meist auch noch ausgesprochen preiswert) aus der Welt geschafft werden können, meist aus. Dabei sollte dies in der äußerst wandelbaren globalen Wirtschaftswelt heute das Vorgehen sein. Kleinschrittig, experimentierfreudig, unter stetiger Neubewertung der Situation, wenn man einige kleine Dinge geändert hat. Damit holt man den Rückstand nicht komplett auf, aber man verhindert mit minimalem Ressourceneinsatz, dass er noch größer wird – oder gar bewirkt, dass der Rückstand deutlich kleiner wird, wenn man in klaren Handlungsfeldern etwas mehr Einsatz und Investitionswillen zeigt. Was beispielsweise eine jahrelange ERP-Umstellung im 15-Jahres-Takt in aller Regel beides nicht zu schaffen vermag. Und ein falsches Risikobewusstsein erst recht nicht.