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Es gibt ja so Zusammenhänge, die sollte es besser gar nicht geben. Kennt ihr beispielsweise Conways Gesetz?

Jede Organisation baut Systeme, die in ihrem Design die Kommunikationsstruktur der Organisation widerspiegeln.

Spannend, oder? Und obwohl Melvin Conway das angeblich erst einmal im Scherz gesagt haben soll, geben verschiedene Studien ihm recht. Und irgendwie ist das auch nicht weiter verwunderlich, denn ich kann nichts bauen:

• was mein eigenes Verständnis von Komplexität übersteigt.

• was ich nicht kommunizieren kann.

• was ich nicht mit einer hinreichenden Eindeutigkeit versehen kann.

• was ich nicht in seiner Gesamtheit sehe.

Daran scheitern Produktentwicklungen, und das leider mit erschreckender Regelmäßigkeit. Systemtheoretisch ist das interessant, aber nicht unbedingt erstaunlich. Produktentwicklung kommt an jeder Systemgrenze in die Bredouille – da kommt es dann zu Missverständnissen, Verzögerungen und Informationsverlust. Wenn ich jetzt aber auch die Idee komme, meine Systemgrenze immer weiter auszudehnen, dann hilft mir das auch nicht. Irgendwann, eher früher als später, erreiche ich dann eine Systemkomplexität, die ich nicht mehr in den Griff bekomme.

Irgendwo zwischen diesen Extremen liegt, fein säuberlich austariert, der Mittelweg, auf dem alles noch irgendwie halbwegs handhabbar bleibt.

Was für ein Glück. Diesen Mittelweg muss man nur finden, dann fährt man auch keine Produktentwicklungen mehr vor die Wand. Oder?

Schön wär’s. Aber leider beginnt die ganze Misere ja schon bei der Organisation selbst. Wie diese funktioniert, das entscheidet (großes Wort, legt das besser nicht auf die Goldwaage) ja schon jede Organisation für sich. Man selbst ist also ein System, das man designt. Wie man sich strukturiert und wie man miteinander kommuniziert, hängt damit zusammen, wie man strukturiert ist und sich entscheidet, zu kommunizieren.

In einer idealen Welt führt dies zu von Selbstreflektion geprägten, sich aufmerksam beobachtenden und behutsam weiterentwickelnden Organisationen. In der echten Welt dagegen bleiben Organisationsarchitektur und Organisationsentwicklung oft Nebenschauplätze; Projekte, auf die man mal überschüssige Ressourcen verteilen kann. Oder Projekte, die in zu klein gewählten Systemgrenzen verkümmern, weil der Rest der Organisation sich dazu entschlossen hat, da eben nicht mitzuspielen.

Das System Organisation wird meist regiert vom Schlunz ebendieser Organisation.

Und das färbt ab. Auf die Entwicklung von Produkten und Dienstleistung, auf den Umgang mit der eigenen Belegschaft (auch untereinander) und mit Bewerbern, auf den Umgang mit den eigenen Kunden und Geschäftspartnern. Und auf die eigene Weiterentwicklung.

Der oft im Business Coaching fallende Satz „Sei das Produkt, das du verkaufen willst“ ist damit vielleicht auf eine verquere Weise doch gar nicht so falsch. Ihr müsst die Organisation sein, die das Produkt entwickeln und vertreiben kann, das ihr verkaufen wollt. Und da dieses Produkt letztlich ein Spiegel eurer selbst ist… naja, merkt ihr selbst.

Kein Pappenstiel. Das ist eine Mammutaufgabe. Aber das ist auch kein Projekt, sondern ein Prozess. Transformation. Mit vielen, vielen kleinen Schritten, mal vorwärts, mal zurück. Damit wird es schaffbar. Und sinnvoll. Auf jeden Fall sinnvoller, als einfach alles so zu belassen, wie es ist.