Vibest du noch oder performst du schon?

Manchmal habe ich den Eindruck, dass mein LinkedIn-Feed Vibe Codern und vermeintlichen High Performern viel zu viel Platz schenkt. Ich find’s zwar ab und zu ganz knuffig, wenn irgendwer winkend vor seinem Privatjet steht, während seine Rolex mit Sprachkommandos Vibe Agenten steuert und Apps im Stundentakt produziert. Aber halt auch nur knuffig. Und knuffig, das brauche ich beim LinkedIn jetzt nicht so.

Als Auftakt ist das trotzdem zu gebrauchen. High Performer. Tolle Sache. Damit die glänzen können, braucht es natürlich auch Low Performer. Wie soll man sonst hohe Performanz erkennen? Ach so, messen, ja. Wir können ja Performance messen.

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Moment mal, messen? Wer misst denn hier? Und wie? Kann man Performance messen? Und wenn ja, wer legt da die Messlatte fest? Chef? Ist der ein High Performer? Oder vielleicht selber ein Low Performer? Und sind das überhaupt den Menschen inhärente Eigenschaften? Oder bestimmt vielleicht das Umfeld wesentlich mit, wer hier gut oder wer hier schlecht leistet?

Oft messen wir Leistung am Umsatz. Das ist natürlich schon mal inhärent unfair, denn nicht jeder in einer Organisation kann direkt etwas zum Umsatz beisteuern. Nicht alle sind im Vertrieb. Viele schaffen überhaupt erst einmal das, was der Vertrieb verkaufen kann. Andere sind eher Enabler und sorgen dafür, dass überhaupt jemand schaffen, verkaufen, leisten kann. Vertriebler, die nur heiße Luft verkaufen, straft man auch oft genug nicht ab, auch wenn alle anderen den Karren dann aus dem Dreck ziehen (sprich die Minderleistung anderer kompensieren) müssen. Und darum geht es doch oft bei diesen Performancevergleichen: Fairness. Wenn es nicht läuft, kann das ja nicht an denen liegen, die leisten. Eher an denen, die nichts leisten. Aber wer leistet nichts? Oder zu wenig?

Im Industriezeitalter konnte man das hier und da vielleicht noch messen. Was ist der Durchsatz, wie viel Geld machen wir damit? Aber auch da war ja schon die Frage, woran messe ich die Leistung von Führungskräften? Von Personaler:innen? Oder von Planungsingenieur:innen?

Nein Leute, Output oder Umsatz messen ist zwar einfach, aber das ist kein Maß für Leistung. Outcome ist das, was interessiert. Was bringen uns Tätigkeiten, Ideen, Innovationen und Einsatz auf lange Sicht? Mehr Kunden. Bessere Aufträge. Weniger Materialverbrauch. Motiviertere Mitarbeitende.

Also Wachstum letztendlich. Und, was eigentlich heutzutage genauso wichtig ist, mehr Resilienz gegenüber dem Wanken und Schwanken des Marktes.

Und das korreliert leider nur sehr wenig mit aufgewandter Zeit, ständiger Erreichbarkeit, unterwürfigem Verhalten gegenüber Vorgesetzten oder der Bereitschaft, wieder drei Tage in der Woche im Büro zu arbeiten.

Wer low oder high performt ist völlig schnuppe, solange man in die falsche Richtung rennt. Jede Menge unsinniges Zeug tut, was nicht in die Substanz eines Unternehmens einzahlt. Und überhaupt zulässt, dass solche Dinge passieren und viel zu viel Raum einnehmen. Schuld ist ja der Low Performer. Nur wer ist das? Wer ist dieses Phantom?

Wenn nicht gut oder schnell oder gründlich genug gearbeitet wird, dann hat das Gründe. Die Gründe liegen aber selten bei denen, die man dann als Low Performer tituliert. Sie liegen bei denen, die nicht für Klarheit sorgen. Die dulden, dass transparente Kommunikation und sinnvolle Zusammenarbeit keinen Platz finden, und alle es ausbaden müssen, wenn mal wieder jemand mit großem Ego den anderen in den Vorgarten kackt, salopp gesagt.

Die, die sich raus wieseln, sind dann je nach Perspektive entweder High Performer oder Drückeberger. Entscheidern sollten es sich nicht zugestehen, solches Schubladendenken anzuwenden. Denn die Architekten einer solchen Kultur, das sind sie selbst. Und High Performer sind sie damit ganz bestimmt nicht.