Führungspotenzial > 0

Gleich vorneweg, heute geht’s mal nicht um KI. Und heute schildere ich persönliche Eindrücke, ganz subjektiv, ohne die irgendwie großartig zu belegen. Einfach um mal ein paar Dinge aus dem ersten Halbjahr 2026 und all den Jahren davor aufzuarbeiten und hoffentlich auch, um die eine oder andere Diskussion (gerne direkt unter diesem Artikel) anzuregen.

Viele Leute die eher aus der Technik in die Beratung gehen wollen oft gar nichts mit Führungskräften zu tun haben. Ich sehe das ein bisschen anders und mir war es schon immer wichtig, sowohl als Consultant als auch als Architekt auf die Leute zuzugehen, die Entscheidungen zu verantworten haben. Nur da können nämlich die richtigen Weichen gestellt werden und nur dort kommt man weg von der Guerrilla-Innovation und hin zur echten organisatorischen Weiterentwicklung.

Das muss nicht immer direkt die Geschäftsführung sein, Führungskräfte gibt es ja in den meisten Unternehmen auf vielen Ebenen. Und in den letzten 10, 15 Jahren hat sich bei mir, bilde ich mir zumindest ein, schon so ein Spürnäschen dafür entwickelt, wo man es wirklich mit Menschen mit Führungspotenzial zu tun hat und wo nicht. Seit ich selber Chef bin und Aufträge, Umsätze und das wohl meiner Mitarbeitenden voll zu verantworten habe, ist das auch für mich sogar noch viel wichtiger geworden.

Projekte mit Menschen ohne Führungspotenzial zu gestalten und umzusetzen ist nämlich ne Nullnummer. Zufriedene Kunden hinterlässt das nicht. Und ein gutes Gefühl bei einem selbst natürlich auch nicht. Und ja, die Karte “Pfft, bin doch Unternehmensberater, ist doch nicht mein Problem wenn die nicht voran kommen” funktioniert natürlich bei Konzernen, Verwaltung und Politik und das bezahlt auch die Rechnung. Aber zumindest ich fühle mich damit schlecht, ich alter Menschenfreund.

Schlechte Führungskräfte. Mit solchen Leuten gewinnst du einfach keinen Blumentopf. Und das sind genau die Projektanfragen, die ich dann auch sehr früh und hinreichend höflich absage a la „Nett habt ihrs hier, aber euch kann ich nicht helfen. Wir können gerne ein kurzes Nachgespräch machen, wenn ihr wissen wollt, warum.“

Ich schweife ab. So, Spurnäschen, da war ich stehen geblieben. Das funktioniert, finde ich, recht gut. Sprich, schlechte Manager, schlechte Leader, ich rieche euch. Und ich hab kein Problem damit meinen Job zu machen und zur Not ne Etage drüber zu schauen, obs da genauso riecht oder ob es da noch Chancen gibt, im Ernstfall auch zu eurem Nachteil.

Und ja, ich hab euch genug auf die Folter gespannt, hier sind mal fünf Red Flags bei denen meine Nase zuckt oder gar auf Allergie schaltet:

• Unfähigkeit Fehler einzugestehen. Ich meine, das ist ja wohl fast schon ein No-Brainer. Wer das nicht kann, führt nicht. Punkt. Schlicht und einfach weil das mindestens zeigt, dass die Person keine Verantwortung für ihr Handeln übernimmt. Oft hängt da noch ein Rattenschwanz dran, der mehr oder weniger automatisch in mehrere der anderen Indikatoren überleitet. Extrapunkte gibt es für diejenigen, die anderen die Schuld in die Schuhe schieben. Menschlich mieser Move, da steht das Ego der Führung komplett im Weg.

• Nicht wissen was ab geht. Entscheiden und Führen setzt ein gewisses Maß an Wohlinformiertheit voraus. Das heißt, je nachdem, auf welcher Führungsebene ich mich bewege, muss ich auf dem aktuellen Stand sein und die Fakten kennen, die für meine Entscheidungen wesentlich sind. Bei Teamleitungen ist das noch sehr stark durch operative Informationen geprägt, in der Geschäftsführung ist das hoffentlich eher strategisch orientiert. KPIs sind übrigens keine Informationen und Fakten, sondern Indikatoren, das gilt umso mehr, je höher eine Führungskraft in der Hierarchie steht. Wenn was rot wird und ich nur auf ne (simplizfierte) Kennzahl verweise, dann kann ich nicht vernünftig entscheiden. Rot heißt, ich muss da genauer hinsehen.

• Daran schließt sich eigentlich direkt an: Ignorieren, was abgeht. Wenn ich alle Infos habe, aber dann nichts entscheide, sondern Handlungen hinaus zögere, dann mache ich meinen Job als Manager nicht. Ja, es gibt auch Situationen, wo man nicht handeln sollte, und viele unerfahrene Führungskräfte sind da vielleicht ein bisschen impulsiv. Das ist aber kein Persönlichkeitsmakel, das ist mangelnde Erfahrung. Und die kann man nur sammeln, wenn man auch mal ein bisschen über das Ziel hinaus schießt. Wenns mal richtig drüber ist, dann greift Punkt 1. Wer aber Entscheidungen zurück hält, der macht den zentralsten Job einer Führungskraft genau nicht: Entscheidungen zu treffen.

• Das hat gerne auf mal mit dem Ego zu tun. Schlechte Führungskräfte neigen dazu, ihr Ego vor die Interessen des Unternehmens zu stellen. Das bitte ich nicht falsch zu verstehen. Die eigene Karriere pushen ist super, voran kommen wollen ist auch richtig und sich da den richtigen Status erarbeiten auch. Ich bin aber immer noch in der romantischen Vorstellung verhaftet, dass eine Führungskraft im besten Interesse des Unternehmes handeln sollte und wenn das mit dem eigenen Ego kollidiert, selbiges mal zurück stehen muss (Das mancher CEO oder Bundeskanzler das anders handhabt ist meiner Meinung nach kein Freifahrtschein, sondern eher ein Indikator für einen fatalen Schiefstand). Das man andere fürs Ego nicht in die Pfanne haut hatten wir oben schon, dass man Dinge verschweigt oder verfälscht kommt gleich noch. Hier gehts einfach um die richtigen Prioritäten. Eine Firma gibt dir Macht, aber nicht, damit du die missbrauchst. Am besten immer an Spiderman halten: Mit großer Macht kommt große Verantwortung.

• Und mein letzter, aber auch recht zentraler Punkt: Transparente Kommunikation behindern anstatt sie zu bestärken. Manchmal muss man diplomatisch sein (auch das ist oft ein Lernprozess, in dem man Fehler machen darf und soll), aber das bedeutet nicht, dass man immer alles beschönigen muss. Im Gegenteil, wer immer alles bunt anmalt, zeigt damit eher, dass sie oder er vielleicht noch Nachholbedarf in Sachen Risikomanagement hat. Das wird umso kritischer, je mehr wir vom operativen ins strategische gehen. Wer Informationen hortet, anstatt sie weiter zu geben, blockiert damit Entscheidungswege. Wenn man seinem Team nicht alle notwendigen Informationen gibt, dann macht man das Team handlungsunfähig. Und wer all das auch noch aus niederen Beweggründen tut, ist nicht nur eine schlechte Führungskraft, sondern wahrscheinlich auch noch ein schlechter Mensch.

Für mich sind diese Dinge essentielle Filterkriterien. Es gibt genügend Organisationen, die funktionieren obwohl sie solche Führungskräfte haben. Hey, es gibt Unternehmen, da gehören solche Verhaltensweisen sogar zum guten Ton.

Der springende Punkt für mich ist: für solche Unternehmen will ich nicht arbeiten.

Da wird’s dann notwendig solche Menschen und die Organisationen im Idealfall schon im Erstgespräch, spätestens aber im Projekt-Kickoff identifizieren zu können, damit man sagen kann: Thanks, but no, thanks.

Ich kann nur dort effektiv dabei helfen, Potenziale in Unternehmen freizusetzen und zu nutzen, wo man das auch möchte und wo man bereit ist, Hindernisse (und schlechte Führungskräfte sind Hindernisse) aus dem Weg zu räumen, die diesen Potenzialen im Wege stehen.

Was denkst du?