Wackelige Angelegenheiten

Wenn wir uns mit neuer oder digitaler Arbeit beschäftigen, dann haben wir es oft mit Gratwanderungen zu tun. Links und rechts lauert vielleicht nicht der Abgrund, aber Gesetze, die noch dem preußischen Kaiserreich entstammen könnten; Compliance-Regeln, die definitiv noch aus dem preußischen Kaiserreich stammen und vor allem Menschen, die sich auf die Füße getreten fühlen könnten.

Maßnahmen in unterschiedlichen Bereichen wollen gut gegeneinander austariert werden, damit alles im Gleichgewicht bleibt. Arbeit muss dafür noch nicht einmal wer-weiß-wie auf newWork getrimmt sein (auch wenn das die Sache zweifelsohne noch viel spannender macht 😁). Auch so, mit schnöder Büro- und Shopfloorarbeit, bekommen wir schon ein Spannungsfeld hin, das sich wirklich sehen lassen kann:

• Vorgesetzte wollen Ergebnisse sehen. Hier geht es um Produktivität.

• Angestellte wollen bei der Arbeit nicht völlig verblöden und wahrgenommen werden. Hier geht es zum Beispiel um Sichtbarkeit.

• Das Prozess- und Qualitätsmanagement (gerne auch hochgestochen Compliance) möchte natürlich, dass alles möglichst gleichartig und entsprechend der aufgestellten Richtlinien passiert. Konformität wäre hier das Schlagwort.

• Die IT muss dafür sorgen, dass die Arbeit überhaupt erledigt werden kann. Also ist hier Funktionstüchtigkeit das Ziel.

• Der Datenschutz fordert ein, dass man sauber und minimalistisch mit personenbezogenen Daten umgeht und dieser Umgang nachvollziehbar ist. Ach, und zugreifbar müssen die Daten natürlich auch jederzeit sein. Warum? Weil’s das Gesetz so will. Also Gesetzestreue.

• Und die Informationssicherheit will dafür sorgen, dass niemand dazwischenfunken kann und nix wegkommt. Also Sicherheit.

Einige dieser Ziele sind in Teilen vereinbar. Andere sind es nicht. Insbesondere Konformität, Sicherheit und Gesetzestreue stehen Produktivität, Sichtbarkeit und Funktionstüchtigkeit in der Praxis gerne mal im Weg.

Das aufzulösen geht augenscheinlich nur über Kompromisse. Was wiederum verdeutlicht, dass es zwischen all diesen Bereichen einer ständigen aktiven Kommunikation bedarf. Niemand ist hier wichtiger als andere (auch wenn einige das gerne mal so sehen). Noch schwieriger wird es, wenn Menschen mehrere (oder gar alle!) der genannten Rollen in Personalunion ausfüllen, wie es in KMUs häufiger der Fall ist.

Und dann kommt noch die neue Arbeit an den Tisch: Remote Work, freie Zeiteinteilung, oder auch die (scheinbar) beliebige Vermischung von privaten und geschäftlichen Tätigkeiten.

Das Chaos ist perfekt. Wenn man nicht am Ball bleibt.

Das saubere Zusammenspiel in solchen Situationen ist essenziell, um eine gewisse Unternehmensresilienz zu erreichen (der/die interessierte Leser:in mag vielleicht einfach noch einmal einen Blick in den zugehörigen Artikel zum Thema Resilienz, Agilität und Biegsamkeit in diesem Newsletter werfen).

Wie kann man sich die Sache etwas erleichtern? Nun, ich denke, da gibt es schon so manches, was man tun kann:

1. Die Rollen klar voneinander trennen. Je nach Unternehmensgröße sollten unterschiedliche Erwartungshaltungen und organisatorische Bedürfnisse auch durch unterschiedliche Abteilungen oder zumindest unterschiedliche Personen repräsentiert werden. Und zwar auf Augenhöhe – ein Chefveto ist hier so ziemlich das unproduktivste, was man gebrauchen kann.

2. In kleinen Unternehmen liegen mehrere Rollen eventuell bei ein und derselben Person. Diese Person muss auf jeden Fall an Ihrer Fähigkeit arbeiten, unterschiedliche Perspektiven möglichst vorurteilsfrei einzunehmen und Interessen nicht zu vermengen. Diese Fähigkeit des Perspektivwechsels zu trainieren ergibt natürlich auch Sinn, wenn man nicht mehrere Rollen innehat – erlaubt sie doch, die Standpunkte der anderen besser nachzuvollziehen. Was ohne Zweifel ein zentraler Erfolgsfaktor für jegliche Form konstruktiver Diskussion ist.

3. Jede Person muss zwei Aspekte ihres Interessenbereichs gut vor Augen haben. Nämlich einerseits, an welchen Dingen man keinesfalls etwas drehen kann (also harte Grenzen). Das sind im Regelfall tatsächlich sehr, sehr wenige (Wohlgemerkt geht es nicht um Dinge, an denen man nichts ändern will, sondern ganz objektiv nichts ändern kann 😉). Und andererseits, wo man die Möglichkeit hat, Bedingungen aufzuweichen oder auszudehnen. Wir wollen nirgendwo Regeln brechen (es sei denn, wir haben es komplett in der Hand, dann bitte weg damit). Wir wollen aber aufzeigen können, welche Spielräume es gibt, damit alle darin unterkommen.

4. Erwartungen, Bedürfnisse, harte Grenzen und Spielräume bringt man an den gemeinsamen Tisch. Über diese Aspekte muss und soll gesprochen werden. Alle Beteiligten (und wie man weiter oben gesehen hat, gehören da selbstverständlich die operativ arbeitenden Angestellten mit dazu) sollen in die Lage versetzt werden, diese Aspekte wahrzunehmen und die Perspektiven aller Rollen zumindest rudimentär einmal nachzuvollziehen.

So gelingt es, Erwartungen und Bedürfnisse auf das notwendige Minimum zu reduzieren, harte Grenzen in die eigene Rolle zu übertragen und Spielräume gemeinsam auszunutzen. Das ist kein einmaliges Meeting. Das ist ein fortlaufender Prozess des ständigen Austauschs und ständigen Lernens. Bei dem man zu erkennen lernt, wie groß die eigentlichen Spielräume wirklich sind und wie sehr wir damit Erwartungen und Bedürfnisse auch wieder nach oben schrauben können. Das geht in der Regel sehr weit, deutlich weiter als man sich dies zu Beginn eines solchen Prozesses vorstellen kann. Solange alle wirklich konstruktiv zusammenarbeiten.

Schlagen wir jetzt noch einmal die Brücke zum größeren Kontext: Der gemeinsame Spielraum, den wir bewusst nicht ausnutzen, ist gelebte Biegsamkeit. Das konstante gemeinsame lernen, erfahren und gestalten ist gelebter Veränderungswille. Ergebnisse zu schaffen, sorgt für mehr Veränderungsfähigkeit und führt zu kontinuierlichen Verbesserungen. Alles zusammen verschafft einer Organisation mehr Resilienz. Und damit auch mehr Möglichkeiten, erfolgreich zu sein und sich selbst und seinen Mitarbeitenden mehr zu erlauben.