Was weiß ich denn und wohin führt das?

Entscheidungen im Digitalzeitalter zu treffen, das kann eine ziemliche Herausforderung sein. Vor allem, wenn es wohlinformierte Entscheidungen sein sollen. Vielleicht sogar welche über komplexe Zusammenhänge, deren Auswirkungen uns noch gar nicht klar sind.

Menschen sind nicht gut darin, Entscheidungen zu treffen. Das gilt selbst für Trivialitäten. Wir tun uns mit Vorhersagen schwer, und selbst, wenn wir alle notwendigen Informationen zur Verfügung haben – oft sind dies dann auch schon wieder zu viele Daten. Wir sind überfordert. Wir verlassen uns auf unsere Erfahrung und unser Bauchgefühl. Zumindest reden wir uns das ein. Unsere Einschätzungen sind aber meist eher schlecht als recht.

Daniel Kahnemann bringt zum Beispiel in seinem Buch “Thinking, fast and slow” sehr viele eindrückliche Belege dafür, dass Menschen doch ziemlich schlechte intuitive Statistiker sind, mit ihren Entscheidungen sehr oft falsch liegen und selbst die viel gerühmte Expertenintuition den schnöden Münzwurf im Mittel qualitativ nur geringfügig übertrifft.

Und Führungskräfte sollen nun in dieser modernen, fürchterlich unübersichtlichen, sich ständig verändernden Welt (Wir erinnern uns: VUCA - vielleicht ein etwas überstrapazierter, aber dennoch im Grunde nicht falscher Begriff) Entscheidungen treffen. Ständig. Schnell. Und unter Druck. Das ist kaum zu ändern. Sie sollen dies (zwangsläufig) aber auch ohne den notwendigen Sachverstand tun. Und ohne zu wissen, wie sie entsprechende Ressourcen wirklich effektiv nutzen können (denn um dies zu können, muss man noch mehr, und vor allem die richtigen Entscheidungen treffen).

Es gibt viele Wege, die hier Besserung versprechen. Die meisten davon (vor allem die leichtgängigen) sind nur Placebos – sie stärken gerne die eigene Ignoranz und Arroganz, aber sie helfen nicht wirklich dabei, Probleme zu verstehen und nachhaltig zu lösen. Die Wege, die helfen könnten, sind mühsam, erfordern grundlegende Veränderungen und neue Perspektiven – und bleiben damit vor allem für große Organisationen oft ein Wunschtraum. Das ist sehr schade, denn Führungskräfte können viel lernen, wenn sie diese Wege beschreiten.

Hier einmal drei Beispiele:

Agilität (also die echte, nicht plakative Buzzwords auf schicken Zertifikaten, die man sich ins Büro hängt) dreht sich vor allem darum, mit unbekannten und instabilen Zuständen umzugehen. Sich vorsichtig vorzutasten, eine Landkarte des Unbekannten zu erstellen und damit der Lösung Schritt für Schritt näherzukommen – ohne sich den Rückweg zu verbauen und sogar zu ermutigen, gerne mal einige Schritte rückwärts zu machen. Das schafft Sicherheit, das schafft Resilienz. Und es vermeidet durch eine geschickte Heuristik auch an vielen Stellen die Auseinandersetzung mit zu viel Komplexität.

Man kann auch NeueFührung und NeuesArbeiten nicht als Incentive-Schleuder und Fachkräftemagnet zu verstehen, sondern als Arbeit auf Augenhöhe, wo motivierte Mitarbeitende als Experten zu zusätzlichen Sinnesorganen und Gehirnkapazitäten für die Unternehmensführung werden. Und das hilft, komplexe Zusammenhänge besser verstehen und für sich zu nutzen.

Woran es auch zu arbeiten gilt, ist die eigene Digitalkompetenz und Datenkompetenz. Zu erkennen, welche Modelle sinnvoll Fragestellungen beantworten können und welche nicht, zu verstehen, welche Vorhersagemethoden gute Aussagen liefern und welche nur Spielerei sind. Zu wissen, wo Digitalisierung wirklich Sinn ergibt und wo sie Entscheidungen erleichtern kann – im Kleinen wie im Großen.

Entscheidungsträger müssen sich heutzutage all diese Fähigkeiten (und natürlich noch viel mehr) aneignen. Und sie müssen sie auch durch Ihre Unternehmen tragen und skalieren. Wer Agilität nicht nutzt, wird nie die Geschwindigkeit erreichen, um mit dieser digitalen Welt, die niemals schläft, Schritt zu halten. Wer sinnvolle Konzepte der neuen Arbeit (also nicht diesen ganzen esoterischen Unsinn) nicht nutzt, hat überhaupt nicht mehr die Chance, Situationen gut zu erfassen und wohlinformierte Entscheidungen zu treffen. Und wer sich Digitalisierung (und auch ihren mathematischen Grundlagen) in Haltung und Umsetzung verweigert, der wird allem und jedem nur noch hinterherrennen. Und früher oder später überhaupt nichts mehr verstehen. Denn der Rest der Welt verändert und digitalisiert sich. Ob mit oder ohne einen selbst.

Was bleibt da übrig? Wer strukturierende und technologische Möglichkeiten nicht konsequent nutzt, der entscheidet nicht, sondern rät. Der leitet nicht, sondern spielt Glücksspiele. Und nimmt sich damit vielleicht sehr wichtig, ist es aber nicht. Denn für so “viel” Qualität im Job braucht es nicht einmal eine KI. Den Job kann auch eine Münze machen. Also, was soll’s sein? Kopf oder Zahl?