Balance ist alles.

Dinge, gerade im Beruf, kann man auf viele Arten angehen. Aber letztendlich lässt sich alles, was wir mit unserem wunderschönen Gehirn versuchen im Arbeitsalltag zu erledigen, auf zwei Kategorien herunterbrechen. Kahneman nennt das System 1 und System 2-Denken, Utley unterscheidet Aufgaben und Probleme (diese Begrifflichkeit werde ich hier im Artikel ebenfalls nutzen). Snowden versucht es mit vier Kategorien, aber auch da können wir eigentlich eine klare Grenze zwischen Simpel/Kompliziert auf der einen und Komplex/Chaotisch auf der anderen Seite ziehen.

Hey, selbst in der Informatik unterscheiden wir deterministisch und nicht-deterministisch effizient lösbare Probleme (zugegebenermaßen ohne zu wissen, ob dieser Unterschied wirklich existiert. Aber ich verrate euch was, wir hoffen alle, dass er das tut. Ansonsten können wir 100 Jahre Forschung und Entwicklung nämlich wegwerfen …).

Viele Menschen ruhen sich (im Beruf, aber nicht nur dort) darauf aus, das eine oder das andere zu machen. Jeder hat da so seine Präferenzen. Kreative Köpfe freuen sich auf die Problemseite, auf der Aufgabenseite fühlen sich eher die wohl, die richtig was wegschaffen (oder einfach nur Routinedienst schieben) wollen.

Jetzt kommt aber der Gag. Erlauben können wir uns das nicht. Unser Leben ist nämlich voll mit Problemen und Aufgaben und beides will angegangen werden. Auch die beste Buchhalterin wird damit leben müssen, sich mal mit einer Prozessoptmiererin hinzusetzen und zu schauen, wo es wirklich hakt und was man dagegen tun kann. Und natürlich darf man voll in seiner Arbeit als Designer aufgehen. Aber Stunden erfassen und Berichte schreiben, davor kann man sich leider nicht drücken.

Auch Führungskräfte (und die interessieren mich ja besonders; aber selbst wenn du keine bist, lies bitte weiter, du wirst schon sehen, warum) müssen beides beherrschen. Menschen zu führen, das ist keine triviale Routine. Gleichzeitig zu schauen, dass Prozesse und Strukturen eingehalten werden, vielleicht schon. Und beides ist wichtig.

Für Führungskräfte kommt aber noch eine weitere, immens wichtige Komponente dazu. Sie müssen beides unterscheiden können und das ist alles andere als einfach. Aber leider zwingend notwendig. Aufgaben zu erledigen, das ist nämlich der Bereich in dem ich messen, strukturieren und auch automatisieren kann. Probleme dagegen, ja, die sind unscharf. Es wären ja keine Probleme, wenn ich die Lösung schon wüsste. Ich kann hier aus der Erfahrung schätzen, wie zeitaufwändig, teuer oder sinnvoll die Lösung eines Problems ist (und um da nochmal zu Kahneman zurückzukommen, der hat gezeigt, dass die allermeisten von uns darin ziemlich schlecht sind), aber wirklich bemessen kann ich das nicht. Aufgaben, die kann ich auf Schienen setzen, und da kann ich beobachten, ob alles auf Spur bleibt. Probleme, denen kann (und sollte!) ich höchstens einen Rahmen setzen.

Wenn ich jetzt beides vertausche, dann wird’s schnell ineffektiv. Aufgaben, denen ich nur einen weiten Rahmen gebe und die ich nicht messe, verheddern sich, Prozesse laufen aus dem Ruder, Fehler wollen aufwändig korrigiert und Kunden beschwichtigt werden. Probleme, die ich zu sehr einenge und wo ich meinen Leuten überhaupt nicht mehr die Freiheitsgrade lasse, um sie überhaupt zu verstehen und zu experimentieren – tja, die werde ich dann auch niemals lösen. Und deshalb ist es so wichtig, dass Führungskräfte beides unterscheiden können.

Und jetzt kommt’s. Im KI-Zeitalter wirst du, wenn du ernsthaft mit generativer und agentischer KI arbeiten willst, zur Führungskraft. Ob du willst oder nicht. Zum einen, weil du die Verantwortung übernehmen musst, was da passiert. KI kann nämlich keine Verantwortung übernehmen und ist dank ihrer stochastischen Natur eben nicht absolut (oder nur ausreichend) zuverlässig. Zum anderen aber auch, weil du diese Fähigkeit erlangen musst, Probleme und Aufgaben mit hoher Zuverlässigkeit unterscheiden zu können.

Beides gehst du nämlich mit moderner KI völlig unterschiedlich an. Bei Aufgaben wirst du delegieren und prüfen, die Aufgabe selbst kann dir die KI oft abnehmen. Bei Problemen dagegen wird KI zum Teammitglied. Als Fachexperte, Impulsgeber oder auch als Vertreter einer anderen Perspektive. Und wenn du das beides durcheinander wirfst… ja, dann geht auch das gewaltig schief.

---

Übrigens, Leadership kann man lernen. Insbesondere was das KI-Zeitalter großen und kleinen Führungskräften abverlangt kann man lernen. Und durch konstantes Training auch schärfen. Wir arbeiten da an was, was großen Spaß machen wird und ne niedrige Einstiegshürde hat. Kommt 2026. Bleibt gespannt. 😉